De "Deloitte-affaire"

In  de maand oktober van 2015 kreeg het accountantsberoep te maken met een merkwaardige zaak.
De commissarissen van Deloitte vonden het verstandig om na 10 jaar te veranderen van controlerend accountant (EY).
Zoals u ongetwijfeld weet zijn ondernemingen van openbaar belang (OOB) vanaf 1 januari 2016 verplicht om van accountant te wisselen na een periode van 10 jaar (daarvoor was dat acht jaar). Het idee achter de regelgevend is dat het goed is voor de frisse blik en de onafhankelijkheid van de accountant als hij niet veel te lang de jaarrekening van een bedrijf controleert.

Rouleren? niet voor mij!
Nu is Deloitte geen OOB en dus zelf niet verplicht om van accountant te wisselen, maar accountants dienen zelf toch ook wel het goede voorbeeld te geven.
Wat goed is voor de klant kan niet slecht zijn voor accountantskantoren, zou je denken.
Deloitte kreeg het echter moeilijk toen bleek dat de frisse blik van de beoogde nieuwe accountant ertoe zou leiden dat een post goodwill van partners voortaan wel zou worden meegenomen in de jaarrekening.
Veel partners waren het daar niet mee eens en daarom besloot de raad van commissarissen nog vier jaar met de bestaande accountant (EY) door te gaan. Toen deze zaak in de openbaarheid kwam door een artikel in De Telegraaf krabbelde Deloitte terug en besloot men alsnog de zoektocht naar een nieuwe accountant te hervatten.

Hierna hebben de beroepsorganisatie NBA en de grote accountantskantoren besloten om elke vrijblijvendheid uit te bannen en de wisseling verplicht te stellen.

Al met al weer de zoveelste deuk in het imago van de grote accountantskantoren.
Deloitte laat zien lak te hebben aan het navolgen van een regime dat voor de klant wel geldt maar blijkbaar niet voor Deloitte.
Beroepsorganisatie NBA laat zien dat de grote kantoren  alleen met grote druk vanuit de het beroep geneigd zijn hun gedrag te verbeteren.
Deze casus laat echter nog meer zien.

Onafhankelijke commissarissen?
Jan-Willem Wits  stelt in een artikel aan de orde dat de commissarissen bij Deloitte te veel rekening hebben gehouden met de belangen van de aandeelhouders (lees: partners van Deloitte). Daarom is er volgens hem geen sprake van enig onafhankelijk toezicht. Citaat:

"De governance oogt solide maar feitelijk functioneren de externe commissarissen als stempelmachine voor de agenda van de partners van Deloitte."

Ook Gerben Evers van de AFM is in een interview kritisch over Deloitte. Citaat:

"We hebben nadere informatie opgevraagd. Mocht blijken dat goedkeuring is gegeven aan de bezwaren van de partners, dan is dat geen goede governance. Het toont het belang aan van een onafhankelijke raad van commissarissen (rvc). Deloitte heeft tot nu toe een rvc die niet helemaal onafhankelijk is."

Ik moet om beide constateringen toch wel even lachen.
Ruim 1 jaar geleden schreef ik al dat het instellen van een raad van commissarissen bij een accountantskantoor weinig voorstelt.
Bij een "gewoon" bedrijf met aandeelhouders rapporteert de raad van commissarissen aan de aandeelhouders over het door haar uitgevoerde toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken van de vennootschap.
Het kenmerkende verschil tussen een "gewone' onderneming en een accountantskantoor is dat de aandeelhouders bij Deloitte louter vennoten van de firma zijn.
Dus niet op afstand staande anonieme beleggers maar toonaangevende en bekende eigenaren van de accountantspraktijk waarin zij werkzaam zijn.
Als aandeelhouders in een dergelijke positie komen te verkeren dan is het niet meer dan logisch dat hun eigen belang voorop staat. Dat betekent onherroepelijk dat de leden van de raad van commissarissen te maken hebben met een groep aandeelhouders die moeiteloos alles kunnen afstemmen wat commissarissen willen.
De aandeelhouders van Deloitte hadden ongetwijfeld de benoeming van een nieuwe accountant tegen gehouden als die vanuit een frisse blik tot de constatering komt de goodwill te consolideren.

Natuurlijk kan er in zo'n situatie geen sprake zijn van effectief onafhankelijk toezicht. Zoals de affaire bij DSB heeft laten zien is het geen goede governance als de grootaandeelhouder ook rechtstreeks betrokken is bij de dagelijkse gang van zaken. Dan kan er geen onafhankelijk toezicht meer worden uitgeoefend door commissarissen.
Net als bij DSB is er het grote risico dat aandeelhouders het accountantskantoor als hun eigen bedrijf beschouwen en de raad van commissarissen onvoldoende serieus nemen.
Net als bij DSB wordt de raad van commissarissen dan meer een raad van advies dan van toezicht.

Dat alles is overigens ook de reden dat men bij ondernemingen in het MKB met een directeur-grootaandeelhouder bijna geen raden van commissarissen tegenkomt. Allereerst vanwege de reden dat deze aandeelhouders geen raad van commissarissen nodig hebben om hun werk goed te doen. Ten tweede omdat men geen behoefte heeft aan buitenstaanders in de onderneming.
Daarom ook is het zo vreemd dat men binnen de beroepsorganisatie NBA zo'n groot belang hecht aan
een "onafhankelijke" raad van commissarissen.

Conclusie
De hele affaire toont maar weer eens aan dat de Grote Vier van accountantskantoren veel te veel vanuit hun eigen belang opereren in plaats vanuit het publieke belang.
Daarbij mag men niet al te veel verwachten van het zogenaamde "onafhankelijke toezicht" door commissarissen bij accountantskantoren.
Het gaat me iets te ver om de raad van commissarissen te betitelen als "stempelmachine" zoals Jan-Willem Wits stelt. Ik moet echter wel bekennen dat deze casus aantoont dat commissarissen bij deze organisaties van aandeelhouders die tevens eigenaren zijn einig ruimte zullen krijgen om tegen hun (eigen)belangen te handelen.
Dat betekent tevens dat er van een serieuze rol als commissaris er bij dit soort instellingen geen sprake kan zijn.
Ik kan u wel verklappen dat ik om die reden nooit een uitnodiging zal aanvaarden om commissaris te worden bij dit type ondernemingen.

Raad van Toezicht AFM schiet te kort

Minister Dijsselbloem kwam vandaag met onverwacht nieuws, het interne toezicht op de Autoriteit Financiële Markten (AFM) functioneert niet goed.
Volgens het Financieele Dagblad van vandaag:

"Minister Jeroen Dijsselbloem van Financiën wil dat het interne toezicht op de Autoriteit Financiële Markten (AFM) verbetert. De raad van toezicht van de financiële waakhond gaat op de schop, meldt Dijsselbloem vrijdag na afloop van de ministerraad.
Voorzitter George Möller moet het veld ruimen. Het momenteel enige andere lid van de raad van toezicht, Diana van Everdingen, mag aanblijven. Verder pleit de minister voor eenduidige regels voor integriteit en gedrag. Ook moeten er duidelijke normen komen om de schijn van belangenverstrengeling te voorkomen."

Het is allemaal het gevolg van een kritisch rapport dat in opdracht van de minister werd opgesteld en dat vandaag naar de Kamer is gestuurd.
Aanleiding voor dat onderzoek een aanhoudende discussie binnen de raad over wat er verwacht mag worden van een interne toezichthouder in termen van compilatie, nevenfuncties en integriteit.

In de brief aan de Kamer zegt de minister . . . "Gelet op bovenstaande (lees het onafhankelijke onderzoek) vind ik het wenselijk om stappen te nemen waarmee het vertrouwen in een goed functionerende raad van toezicht van de AFM verder wordt versterkt en in de toekomst kan worden gewaarborgd."

Onvoldoende afstand
Misschien wel de belangrijkste conclusie is die over de manier waarop wordt omgegaan met nevenfuncties door de leden vangen raad van toezicht.

"4. Er is onvoldoende afstand gehouden van de instellingen die onder toezicht staan, en ook eventuele adviesfuncties zouden daar niet moeten worden vervuld. "

Volgens onderzoekers is het conform de statuten van de AFM verboden om een nevenfunctie te vervullen bij een instelling die over een vergunning van de AFM en/of DNB beschikt, of is opgenomen in de registers van de AFM en/of DNB.

Er wordt door de leden echter onder meer deelgenomen in de raden van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen. Jaarverslagen van deze ondernemingen staan onder toezicht van de AFM.
Ook is het vreemd dat er in de Raad van Toezicht geen gestructureerde gezamenlijke afweging plaatsvindt t.a.v. individuele nevenactiviteiten.

"In principe is het accepteren van een nevenfunctie een individuele beslissing van het lid dat de nevenfunctie gaat bekleden."

Het rapport beveelt dan ook aan dat leden van de Raad van toezicht geen bestuurs- of adviesfuncties dienen te bekleden bij de ondertoezichtgestelden van de AFM.
Elke adviesfunctie, in welke vorm dan ook, en elke dienst, in welke vorm van ook van een lid van de raad aan een ondertoezichtgestelde wordt uitgesloten.
Daarbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen binnen en buitenlandse nevenfuncties.

Nevenfuncties
Op de website van de AFM is het volgende terug te vinden over de nevenfuncties van leden van de Raad van Toezicht:

• Joop Feilzer was onder meer non-executive director bij het Euro Trust-fonds van vermogensbeheerder Henderson, commissaris bij Holding Nationale Goede Doelen Loterijen en bestuursvoorzitter van Stichting Obligatiehouders German Retail Fund;
• Maarten Schönfeld is onder meer commissaris bij Fugro en Arcadis;
• George Möller is onder meer lid van de raad van toezicht van NasdaqDubai, niet-uitvoerend directeur van het Wintor Futures Fund op de Britse Maagdeneilanden en voorzitter van de raad van advies van Amsterdam Institute of Finance;
• Henriette Prast was commissaris bij de Staatsloterij.

Je kunt op basis van deze opsomming inderdaad hier en daar kanttekeningen zetten bij het "op afstand staan" van de leden van de raad van toezicht.
Maar er moet meer aan de hand zijn, anders had de minister niet ingegrepen.
Over de overige nevenfuncties, zoals advieswerk bijvoorbeeld komen we bijvoorbeeld niets te weten. Vermoedelijk ligt daar de oorzaak van het probleem.
Nogmaals, dat blijft gissen, want er is geen onderliggend bewijs voor.

Wel blijft het opvallen dat Feilzer, Schönfeld en Möller voor het aflopen van hun benoemingstermijn aftreden of misschien wel moeten aftreden. De twee eerstgenoemden hebben dat overigens al gedaan. Möller blijft aan tot er een nieuwe voorzitter is gevonden.
Mevrouw Prast was al eerder afgetreden na het aflopen van haar benoemingstermijn. Zij is overigens niet herbenoemd en dat duidt misschien ook op problemen met nevenfuncties of haar kritische opstelling hierover.
Het momenteel enige andere lid van de raad, Diane van Everdingen, mag nog wel aanblijven.
Er moet wel haast sprake geweest zijn van de schijn van belangenverstrengeling anders is deze gedwongen snelle leegloop niet te verklaren.
De vraag is dan: hoe erg is dat?

Gevolgen
Laat ik voorop stellen dat ik van mening ben dat een toezichthouder ook voor zijn eigen governance aan de hoogste eisen moet voldoen.
Toch hebben de genoemde omissies in het rapport niet geleid tot het vinden van frauduleuze praktijken of belangenverstrengeling. Ook is er geen aanwijzing dat met voorkennis of anderszins met de kennis van de toezichthouder in privébelang is gehandeld.
Blijft alleen over de constatering dat er onvoldoende afstand is gehouden van de instellingen die onder toezicht staan.
Wat dat dan voor gevolgen heeft gehad voor het toezicht is onbekend, in ieder geval niet fraude of belangenverstrengeling want dan had men dat wel gemeld.
In de pers begrijpt men dit overigens niet.
Bij het Financieele Dagblad zie ik bijvoorbeeld een kop als:

"Er ligt een kritisch rapport over de integriteit van de raad van toezicht van de AFM. Voorzitter George Möller moet het veld ruimen."

Dat is natuurlijk een vlag die de lading niet dekt en betrokkenen onnodig schade toebrengt.


Wat was dan wel het geval?
We kunnen vermoeden dat de onafhankelijkheid van de leden van de raad in sommige gevallen in het geding is geweest door advieswerk, lezingen, workshops e.d.
Als je dat weegt aan de voorbeeldfunctie van de AFM en de sector waarop zij toezicht houdt dan is de enige conclusie dat er blijkbaar geen enkele twijfel mag bestaan aan de betrouwbaarheid en onkreukbaarheid van de Raad van Toezicht, waarbij elke schijn van belangenverstrengeling dient te worden voorkomen.
Ik deel deze mening volledig en denk dat vanuit dit licht bezien de minister terecht heeft ingegrepen.
Ook de 26 aanbevelingen uit het onderzoeksrapport bevatten vele goede elementen om het toezicht en compliance te verbeteren.
Ik heb echter nog wel 1 vraag.

Waar vinden we de nieuwe toezichthouders?
De minister wil de lat hoog leggen als het gaat om het aantrekken van nieuwe toezichthouders.
De vraag is dan echter wel wie er nog toezichthouder wil worden bij de AFM?
Als je bekwame toezichthouders wil aantrekken is de propositie van de AFM namelijk niet zo heel erg aantrekkelijk.
In de praktijk betekent dit dan dat je bijna alle andere (betaalde) nevenfuncties moet opzeggen zoals commissariaten en je ook bijna geen advieswerk e.d. meer kunt doen of daarin ernstig beperkt wordt.
De zo gewenste afstand betekent dat je feitelijk bijna alleen nog voor de AFM mag werken,.
Dat dan allemaal voor een relatief bescheiden beloning t.o.v. bijvoorbeeld een commissariaat bij een beursgenoteerd fonds of advieswerk.

Dat is ook gelijk de grote omissie in het rapport. Men legt de lat hoog, zonder aan te geven wat dat in de praktijk gaat betekenen.
De kernvraag beantwoorden, wanneer wordt betrouwbaarheid en onkreukbaarheid aangetast, lijkt mij 
de enige oplossing voor dit toezichtsdilemma.
Dat doet het rapport echter niet en dat valt te betreuren.
Als je zo vaag bent over de invulling van dat begrip "afstand houden" en je tegelijkertijd een minister ziet die maar al te gretig drastisch ingrijpt, dan rest mij alleen enig medelijden met de betrokken toezichthouders en de AFM.
Dat wil overigens niet zeggen dat de AFM niet in staat zal blijken nieuwe toezichthouders aan te trekken. Ik denk dat er best wel toppers te vinden zijn die het prima vinden om bij een instituut als de AFM in de Raad van toezicht te gaan zitten.
Natuurlijk betekent dat afstand doen van andere commissariaten e.d maar dan bekleed je wel een positie met grote maatschappelijke verdienste en dat is ook heel wat waard.

Tenslotte nog dit: ik heb enige jaren geleden met veel plezier een interimopdracht gedaan bij de AFM. Dat heeft natuurlijk mijn eigen "afstand" verkleint, maar niet mijn sympathie voor deze mooie organisatie.
In ieder geval is van belangenverstrengeling geen sprake, want dat was jaren geleden.

Governance bij coöperaties: de Co-op case

In ons vakgebied hoor ik nogal eens de mening dat vanuit de optiek van behoorlijk ondernemingsbestuur de coöperatie de beste governance-structuur is, zeker in vergelijking met een beursgenoteerde vennootschap.
Een coöperatie heeft immers trouwe en betrokken leden i.p.v. anonieme en afstandelijke beleggers die een aandeel alleen maar houden voor gewin op de korte termijn.
Enige nuance past daar echter wel bij, naar mijn mening, deze vermeende superioriteit is niet altijd gegarandeerd en niet altijd vanzelfsprekend.
Een interessant voorbeeld van hoe het ook bij een coöperatie mis kan gaan is het verval van de Co-operative Group in het Verenigd Koninkrijk.
Een diepgaand onderzoeksrapport van Lord Myners schetst in detail wat de governance problemen waren.

De Co-operative Group
Het betreft hier een grote coöperatie met meer dan 90.000 medewerkers die o.a. werkzaam zijn in de levensmiddelenbranche (2800 winkels), verzekeringen en bankwezen.
In 2013 was het met de coöperatie bijna afgelopen door de catastrofale verliezen bij de Co-operative Bank en een kapitaaltekort van 1.5 miljard pond.
Uiteindelijk leed de corporatie een verlies van 2.5 miljard pond in 2013 (in 2012 was dit een verlies van 529 miljoen pond).
Deze massale verliezen brachten de organisatie op de rand van de afgrond.
De oorzaken waren overigens niet verbazingwekkend: slechte leiding en onvoldoende toezicht. Een mantra die we vaker tegenkomen als ondernemingen of organisaties in de problemen komen.

Dit was wel reden voor de Board om aan Lord Myners te vragen wat er gedaan kon worden, vooral gericht op de governance structuur, omdat deze als hoofdoorzaak wordt gezien voor alle ellende.

Governance structuur
Wat het omvangrijke rapport van Myners zo interessant maakt is zijn belangrijkste conclusie: het hele verkiezingssysteem waardoor leden hun macht kunnen uitoefenen moet op de helling (pag. 11).
Dat roept de vraag op hoe je een governance-structuur ontwerpt voor een dergelijke grote coöperatie, in Myners eigen woorden:

"This conclusion has raised a further crucial consideration: how to design a new governance framework for the Group that fully respects the distinctive characteristics of the co-operative ownership model, its core values and underlying principles while simultaneously addressing the need to put in place a Group Board with the requisite skills and experience to achieve the high performance essential for success in the intensely competitive markets, such as food retailing, which form a large part of the Group’s core business activities."

Om te beginnen is de huidige governance-structuur zeer complex en valt deze te betitelen als nogal Byzantijns.

Aan de top functioneert een Board met 20 leden, daaronder  7 regio's en 48 "area committees" en 127 Independent Society Members, helemaal onder in de piramide bevinden zich tenslotte de 8.1 miljoen leden.

De Board
De raad van bestuur heeft taken en verantwoordelijkheden die vergelijkbaar zijn met die van rvb bij commerciële ondernemingen.
Opvallend is de omvang van de Board (20 leden) wat de besluitvorming al bij voorbaat moeilijk maakt.
Opvallend is ook de samenstelling die er op is gericht recht te doen aan de samenstelling van het ledenbestand. De Regional Directors zijn aangesteld om de regio's te vertegenwoordigen, de corporate directors vertegenwoordigen de Independent Society Members (ook individuele coöperaties zijn bij Co-op lid). IPNED is een afkorting van een onafhankelijk professionele non-executive director, ofwel in ons systeem een niet uitvoerend bestuurder die van buiten de organisatie komt.
Ook opvallend is dat er geen management zitting heeft in de Board, ofwel de Board bestaat alleen uit leden van de coöperatie en enkel buitenstaanders.
De zwakte van dit systeem is dat de Board-leden gekozen worden voor drie jaar door de (achterliggende) organen die zij vertegenwoordigen en voor wiens belangen zij dienen  op te komen. Er worden overigens geen eisen gesteld aan de competenties van de aspirant Board-leden.
Myners definieert hen dan ook fijntjes als leken op het gebied van bestuur.

Verkiezingshiërarchie
Elk van de regio's heeft zijn eigen bestuursorgaan (regional board) bestaande uit 12 tot 15 leden, met daaronder de lokale comités (area committees) met veelal 10 tot 12 leden. De Regional Committees worden geacht de belangen van de individuele leden te vertegenwoordigen. Al met al een complexe structuur bestaande uit ongeveer 600 personen op niveau van de Area.
Alleen de leden van de Area Committees mogen kandidaten voordragen voor de Regional Board en leden van de Board worden gekozen vanuit de Regional Board.
Op de jaarlijkse leden vergadering worden de voorgedragen Board-leden benoemd

Leden
De leden van Co-op hebben weinig rechten en dat geldt zeker voor het principe dat alle leden dezelfde stemrechten zouden moeten hebben.

• Individuele leden mogen niet op de jaarvergadering komen en hebben daar ook geen stemrecht;
• zij worden op de algemene ledenvergadering vertegenwoordigd door delegaties van de Regio's;
• Individuele leden kunnen alleen stemmen voor leden van een Area committee;
• Individuele leden hebben geen goedkeuringsrecht bij belangrijke overnames of verkopen.

In de praktijk stemt overigens maar een klein aantal van de leden: slechts 2.7 miljoen van de 8.1 miljoen leden.

Kritiek
Myners ziet als grootste probleem dat er te veel macht bij de Regional Committees is belegd. Hij typeert dat als "power without responsibility." Dat komt vooral door de eis dat leden van de Board tegelijkertijd ook lid van een Regional Board of Area Committee zijn. Dat betekent dat deze jaarlijks met de druk van herverkiezing te maken hebben, door leden in de lokale structuur die niet of nauwelijks ervaring of interesse hebben in commerciële beslissingen.
Dat alles resulteert uiteindelijk in de benoeming van leden van de Board die hier totaal niet geschikt voor zijn qua competenties en ervaring.
Samengevat ziet Myners drie grote tekortkomingen (pag. 53):

• Een Board die niet functioneert zoals te zien is uit het onvermogen om een grote onderneming te leiden die in zeer concurrerende markt functioneert;
• een ongeloofwaardig verkiezingssysteem, waardoor leden in de Board werden benoemd zonder de noodzakelijke kwalificaties en ervaring. Dit systeem leidde eveneens tot gedeelde loyaliteit in de Board (centraal vs. lokaal), gaf een kleine groep (lees: Regional Boards) macht en leidde tot aanzienlijk hogere besluitvormingskosten.
• Losse band met de leden, waardoor er sprake is van een democratisch tekort. Gewone leden hebben maar zwakke constitutionele rechten en maar zeer beperkte invloed op de koers van de coöperatie.

op basis daarvan beveelt hij drie zaken aan:

• In de Board komen voortaan alleen uitvoerende en niet-uitvoerende leden met voldoende commerciële expertise. Niet uitvoerende bestuurders zijn onafhankelijke leden en worden door alle leden gekozen. Voor alle duidelijkheid: deze leden van de Board komen niet meer voort uit de Regional Boards of de Area Committees.
• Er komt een nieuwe Nationale Ledenraad waar de leden actief aan kunnen deelnemen en die een adviesgevende taak heeft aan de Board. In deze raad van 50 leden nemen leden en 10 werknemers zitting. Hiermee worden de Regional boards afgeschaft.
• Leden krijgen meer rechten.

Conclusie
Het 183 pagina's tellende rapport is boeiende kost omdat het diepgaand laat zien dat ook een "ideaalmodel' als de coöperatie met knellende problemen te maken kan krijgen.
In dat licht bezien zijn de aanbevelingen van Myners interessant omdat ze laten zien hoe je in deze tijd bij een grote coöperatie toch de leden kunt betrekken en tegelijkertijd bereiken dat de machtsstructuur niet verkalkt.
Misschien wel de kernconclusie uit deze analyse is dat de Board van de Group geen uitvoerende bestuurders bevat. De Board bestaat alleen maar uit (leken) leden.
De uitvoerende bestuurders zitten in de "The Executive" en zijn nevengeschikt aan de Board van de Group."
Niet-uitvoerende bestuurders in de Board hebben macht zonder verantwoordelijkheid. De tegenhanger is dat de uitvoerende bestuurders weliswaar verantwoordelijk zijn maar geen macht hebben. Hoe je in zo'n situatie tot behoorlijk bestuur kunt komen is een raadsel.

Voor de volledigheid: ook de bekende Engelse econoom John Kay heeft gereflecteerd op de situatie bij Co-op. Een mooie column die ik van harte kan aanbevelen.

Naschrift: Inmiddels heeft de Co-op nieuwe statuten, een document van 82 pagina's, waarin de adviezen van Myners deels zijn opgevolgd. Zo blijven er toch drie door de leden benoemde  boardmembers in de board volgens de Financial Times en dat is tegen het advies van Myners.
Ook dat is interessante stof, maar daarover schrijf ik mogelijk later nog eens.

Eveneens interessant is het om eens te kijken naar de governance-structuur van onze grote Nederlandse coöperaties zoals de Rabobank en Campina en de mogelijke problemen daarin.
Maar ook dat doe ik mogelijk later eens.

Beursgang Alibaba: de governance risico's

De beursgang van Alibaba is ongetwijfeld een commercieel succes. Het aandeel was geprijsd op 68 dollar maar stond na het begin van de beurshandel al snel op 92.70 dollar, om te sluiten op 93.89 dollar.
Dat betekent een beurswaarde van 230 miljard waardoor Alibaba op de zeventiende plaats staat van de grootste ondernemingen ter wereld.
Vanuit het perspectief van corporate governance is deze onderneming eveneens bijzonder te noemen en wel door de opvallende governance- en eigendomstructuur, zo valt uit de prospectus te lezen.

Governance
De zeggenschap bij Alibaba is in handen van een groep insiders, die zich het Alibaba Partnership noemt (zie pagina 7). Deze 28 insiders zijn allen managers in de Alibaba Groep of gerelateerde ondernemingen. Het Partnership heeft het exclusieve recht om kandidaten voor te dragen voor de meerderheid van de bestuurszetels in de board. Mochten de aandeelhouders niet met deze voordracht instemmen dan kan het Partnership toch tot benoeming overgaan, zonder de goedkeuring van aandeelhouders.
Op die manier staan de aandeelhouders volledig buitenspel en kan het Partnership er voor zorgen dat de door hen gekozen bestuursleden de meerderheid in de board hebben.

Eigendom
Opvallend is ook de eigendomstructuur waarin de aandeelhouders investeren. De Alibaba Holding Group Holding Ltd is statutair gevestigd op de Kaaiman eilanden met het hoofdkantoor in Hongkong.
Deze constructie staat bekend als een "variable interest entity" en komt er op neer dat men investeert in een juridische eenheid op de Kaaiman eilanden die contractuele rechten heeft op de winsten van Alibaba in Hongkong. Dat betekent dat het economisch belang elders is en dat aandeelhouders dus niet rechtstreeks investeren in de onderneming Alibaba.
Zie ter verduidelijking bijgaand schema uit de prospectus (pag. 73):

De reden hiervoor is eenvoudig, de Chinese overheid staat geen buitenlandse investeringen toe in Internet-ondernemingen. Het is echter wel de vraag hoe sterk aandeelhouders staan als de Chinese overheid dergelijke constructies gaat verbieden.
Aandeelhouders lopen daardoor het risico dat er van de restwaarde van de onderneming voor hen niets overblijft.
Ik merk daarbij wel op dat er in Amerika meer dan 200 Chinese ondernemingen op een dergelijke manier beursgenoteerd zijn. Helemaal ongebruikelijk is deze constructie dan ook niet.

Al met al door deze governance risico's een riskante investering.

WRR rapport over governance bij semipublieke organisaties

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft op 27 mei een rapport uitgebracht met aanbevelingen om met name het interne toezicht te versterken.
In het bestuursmodel van semipublieke instellingen moet intern weerwerk tegen het bestuur bij uitstek van de raad van toezicht komen.
De WRR pleit ervoor dit tweeluik-model te versterken door vaker gebruik te maken van ‘derde partijen’, zoals ondernemingsraden en maatschappelijke belanghebbenden. Zij kunnen het zelfreinigend vermogen van instellingen vergroten en de maatschappelijke meerwaarde beter borgen.

Semipublieke organisaties
Met semipublieke organisaties bedoelt de WRR  . . . "op private rechtspersonen die zich richten op de behartiging van publieke taken en belangen en op de verlening van publieke diensten en/of die geheel of gedeeltelijk met publieke middelen worden gefinancierd.
Het rapport richt zich verder name op de sectoren wonen, zorg en onderwijs en laat nadrukkelijk overheidsstichtingen, ZBO's, agentschappen, deelnemingen en geprivatiseerde overheidsbedrijven buiten schot. Een reden voor deze beperking wordt niet gegeven.

Analyse van de transformatie van semipublieke organisaties
In hoofdstuk 2 geeft de WRR een heldere analyse van de belangrijkste veranderingen in de sectoren:

• met de ontzuiling en de komst van stichtingen als rechtsvorm i.p.v. de vereniging zijn de leden, de ledenraden als intern verantwoordingsforum verdwenen;
• als gevolg van schaalvergroting en bestuurlijke professionalisering zijn leken en daarmee ook de directe belanghebbenden als tegenwicht veelal uit beeld geraakt;
• in het gekozen governancemodel (two tier bestuursmodel) ontbreekt de "publieke aandeelhouder' zodat onduidelijk is wie de "eigenaar" van de organisatie is.

In hoofdstuk 15 van mijn boek Grondslagen van Corporate Governance kunt u overigens een uitgebreidere analyse vinden van de verschillen tussen de semipublieke en de private sector.
Als we naar de interne governance kijken deel ik de mening van de raad dat het tweeluik-model slecht functioneert. De WRR pleit ervoor dit model te versterken door vaker gebruik te maken van "derde partijen" als hulp voor de raad van toezicht.

Derde partijen kunnen hulp bieden
Bij grote semipublieke organisaties zou volgens de WRR . , , "zowel de bestuurder als de toezichthouder "bij de les' gehouden, maar ook gevoed moeten worden door "derde partijen."
Deze zouden het gat moeten opvullen dat is ontstaan door het wegvallen van leden en leken in het vroeger zo dominante verenigingsmodel en door het niet in beeld komen van de publieke "aandeelhouders' in het huidige governance-model.

De WRR bespreekt een aantal manieren om de inbreng van ‘derde partijen’ beter te benutten:

• via een meer onafhankelijke rol voor interne controllers en kwaliteitsbewakers die als gevraagde en ongevraagde informanten en adviseurs van zowel de raad van bestuur als de raad van toezicht moeten optreden.
• door meer gebruik te maken van de ondernemingsraad;
• door het inschakelen van maatschappelijke adviesraden, cliëntenraden en raden van maatschappelijke belanghebbenden;
• via maatschappelijke aandeelhouders.
• via leden en ledenraden, door bijvoorbeeld de stichtingsvorm te vervangen door de oude verenigingsvorm of een coöperatie.

Effectief tegenwicht

Veel van de genoemde varianten door de WRR laten het primaat van de raad van toezicht en van het bestuur volledig intact. Advies zonder dwang is een middel dat uiteindelijk, als het er echt op aankomt, niet voldoende is.

De WRR erkent dat en geeft als optie een derde orgaan dat een volwaardige tegenspeler is.

Raad van maatschappelijke belanghouders

Hiervoor zou een Raad van maatschappelijke belanghebbenden kunnen worden opgericht die die bepaalt welke doelstellingen de organisatie moet halen.

In dit model worden het financiële toezicht, de inhoudelijke sturing en de uitvoering uit elkaar getrokken. In feite wordt de bestaande raad van toezicht gesplitst in een Financiële toezichthouder en een Maatschappelijke toezichthouder. De bestuurder is de uitvoerder van de koers die door de raad van Maatschappelijke belanghebbenden wordt aangegeven. De Financiële toezichthouder wordt bemenst door de financier, bijvoorbeeld een bank of het rijk, die de financiële randvoorwaarden en investeringsruimte vaststelt.

Belangrijk in dit model is dat financieel toezicht en maatschappelijke sturing extern zijn belegd.

Naar mijn mening een aardige gedachte, maar het is toch wel lastig om toezicht te gaan scheiden in twee verschillende organen. Dat lijkt mij in de praktijk niet goed werkbaar.

Raad van maatschappelijke aandeelhouders

Een andere optie die de WRR voorlegt is een model met aandeelhouders. De stichtingsvorm wordt verlaten en men gaat naar de vennootschap als rechtspersoon. Er worden aandelen uitgegeven die in handen komen van enkele relevante maatschappelijke partijen of publieke geldschieters, zoals de pensioenfondsen, rijksoverheid, gemeenten en provincies, die vervolgens een algemeen raad van maatschappelijke aandeelhouders vormen. Deze raad krijgt dezelfde bevoegdheden als die van de algemeen vergadering van aandeelhouders.

Ook dit is een aardig idee, maar de maatschappelijke aandeelhouders zitten in een heel andere positie dan de aandeelhouders bij bijvoorbeeld beursgenoteerde ondernemingen. Ze brengen maar een deel van het vermogen in en hebben wel volledige zeggenschap. Het lijkt mij dat als het gaat om een instelling die met overheidsgeld wordt gefinancierd, ook deze stakeholder een stevige vinger in de pap zal willen hebben.

Vereniging of coöperatie

Tenslotte ziet de WRR ook kansen voor een terugkeer naar rechtspersonen als de vereniging of in het overgaan van de stichting in een coöperatie. Hier worden bestuurders geconfronteerd met interne verantwoording via de algemene ledenvergadering of ledenraden.

Ook dit lijkt een aardig idee maar deze variant kent hetzelfde manco als dat van de maatschappelijke aandeelhouder. Denk bijvoorbeeld aan een grote scholengemeenschap die volledig door de overheid wordt gefinancierd. Welke inbreng hebben de leden dan in de vereniging als zij zelf geen financiële bijdrage leveren? Wel de macht maar niet het geld (eigendom).

Conclusie
Het valt te waarderen dat de WRR met een aantal alternatieven komt voor de governance structuur in de semipublieke sector. Toch lossen die niet het probleem van de ontbrekende echte stakeholder met geld en invloed. 
Ik geef in Grondslagen van Corporate Governance vanaf pag. 369 wat suggesties voor een oplossing voor het versterken van de governance bij dit soort organisaties. De belangrijkste is dat de verantwoordelijke minister of wethouder gaat optreden als principaal. Ik citeer:

"De meest eenvoudige oplossing zou dan ook zijn dat de minister als optreedt en dat deze aandeelhouder soortgelijke bevoegdheden krijgt als bij de naamloze of structuurvennootschap.Een nadeel is dat deze constructie logischerwijs een grote hoeveelheid extra werk schept voor de ministeries en kan ook tot allerlei coördinatieproblemen leiden, gezien het grote aantal organisaties in de non-profitsector. Het aantrekkelijke van de oplossing is echter wel dat er duidelijkheid wordt geschapen in de governancestructuur."

Dat laatste is misschien wel het belangrijkste, macht zonder dat je een echte stakeholder bent is een wassen neus.

De AFM wil partnermodel accountantskantoren aanpassen

Bij monde van bestuurder Gerben Everts, heeft de AFM vandaag kenbaar gemaakt dat het besturingsmodel van accountantskantoren zou moeten veranderen. Volgens een interview met het FD:

"Everts vindt dat de accountantskantoren snel moeten veranderen omdat hun 'license to operate' al een paar jaar ter discussie staat. Achtergrond van die discussie zijn de financiële crisis van 2008, boekhoudaffaires en rapporten van de AFM waaruit blijkt dat de kwaliteit van het accountantswerk in Nederland niet aan de maat is."

Ook stelt Everts:

"Verbetering en versterking van het bestuur is daarbij een essentiële aanvullende stap die nodig is om de ingezette kwaliteitsverbetering te versnellen, aldus Everts. 'Hoe kan het dat het bestuur steeds van de toezichthouder moet horen dat er tekortkomingen zijn in de kwaliteit. Dat toont aan dat de interne beheersing nog onvoldoende is."

De AFM-bestuurder pleit daarom voor drie veranderingen. In de eerste plaats dienen bestuurders 100% toegewijd te zijn aan hun bestuurstaken. Nu hebben zij vaak ook nog verantwoordelijkheid voor bepaalde klanten.

Everts zou ook graag zien dat het bestuur van de kantoren open gaat voor buitenstaanders. 'Nu wordt iemand bestuurder omdat hij een goede accountant is. Maar is een goede accountant ook een goede bestuurder?' Ten slotte pleit hij voor een raad van commissarissen, met onafhankelijke leden, die bestuurders kan benoemen en ontslaan.

Los van de vraag of Everts als bestuurder van de AFM wel bevoegd is om over de besturingsstructuur van accountantskantoren iets op te merken, zijn zijn gedachten zeker interessant.
Dat de kwaliteit van de accountantscontrole beter moet is buiten twijfel. Niet alleen de AFM maar ook andere toezichthouders in Amerika en Engeland  komen regelmatig met negatieve rapporten over de kwaliteit van de uitgevoerde jaarrekeningcontroles. Recent nog maakte IFIAR, de club van internationale toezichthouders, bekend dat de kwaliteit van accountantscontroles wereldwijd onder maat is. Voornaamste conclusie: accountants keuren jaarrekeningen goed terwijl ze te weinig informatie hebben verkregen om die goedkeuring op te baseren.
Deze geluiden horen we al veel langer en daarom is het verbazingwekkend dat deze voortdurende negatieve kritiek zichtbaar nooit heeft geleid tot enige verbetering in de kwaliteit.

Mijn zeer gewaardeerde collega Marcel Pheijffer heeft daar al menig weblog aan gewijd op de website van www.accountant.nl, en ook hij heeft gereageerd op de boodschap van Everts. Ik merk daarbij op dat hij achter de voorstellen van Everts staat.

Ik zal mij beperken tot de vermeende voor- en nadelen van de voorgestelde governancestructuur.
Ik heb me overigens al eerder negatief uitgelaten over de pogingen van het NBA-bestuur om een governance-code voor accountantskantoren te introduceren.
Ook het initiatief van Everts valt in dezelfde categorie te plaatsen en wel in de betekenis dat ook hij vindt veranderingen in de governancestructuur noodzakelijk zijn en bovendien dat accountantskantoren qua bestuur meer moeten gaan lijken op normale bedrijven.

Dat laatste argument lijkt mij allereerst nogal overdreven want ook bij "normale" bedrijven zien we genoeg voorbeelden van slecht bestuur, ondanks een zwaar opgetuigde RvC, een flexibele arbeidsmarkt voor bestuurders die veelal van buiten komen en een cohort op eigenbelang beluste aandeelhouders.
Everts vergeet dat een gekozen juridische structuur zowel voor- als nadelen heeft. Het partnermodel heeft als voordeel dat er een groep belanghebbend is bij de onderneming die nauw betrokken zijn bij het bestuur (als partner) en veel te winnen en te verliezen hebben bij het wel en wee van de onderneming bij wie ze betrokken zijn. In dat opzicht is partnermodel veel sterker dan het aandeelhoudersmodel met heel veel slecht geïnformeerde en ondeskundige betrokkenen op afstand (aandeelhouders) die in het uiterste geval alleen kunnen stemmen met de voeten.
Een partnermodel zou eigenlijk het optimale bestuursmodel moeten zijn voor het vrije beroep en is dat ook in veel andere sectoren waaronder de advocatuur en de consultancy.

Voor wat betreft de veranderingen in de governancestructuur pleit Everts voor een raad van commissarissen met onafhankelijke leden die bestuurders kan benoemen en ontslaan.
Mijn eerste reactie zou zijn dat dit volkomen haaks staat op een maatschap met vennoten die uit hun midden zelf hun bestuurders kiezen. Bovendien lijkt het me onwaarschijnlijk dat de partners dit recht uit handen zullen geven aan een stel commissarissen van buiten. Waarom zouden deze dat beter kunnen dan zijzelf? Daarbij komt nog dat Everts blijkbaar aanneemt dat hierdoor de bestuurders meer onafhankelijk kunnen zijn van de partners door tussenkomst van een raad van commissarissen.
In de dagelijkse governancepraktijk zie ik deze bewering niet onderbouwd. Aandeelhouders kunnen bestuurders benoemen en ontslaan, al of niet op voordracht van commissarissen. De vermeende isolatie van bestuurders van aandeelhouders door Everts is daarom een fictie.

Tenslotte vindt Everts dat het bestuur van accountantskantoren meer moet openstaan voor buitenstaanders. Ik citeer uit het interview: "Nu wordt iemand bestuurder omdat hij een goede accountant is. Maar is een goede accountant ook een goede bestuurder?"
In mijn ervaring met de praktijk van grote accountantskantoren wordt er niet zonder meer gekozen voor een "goede" accountant, maar wel degelijk voor een partner met bestuurlijke kwaliteiten. Daarbij zitten in het bestuur ook bestuurders afkomstig uit de adviespraktijk (fiscaal en consultancy) en niet alleen accountants.

Kortom, er zijn nog wel wat kanttekeningen te plaatsen bij de proefballon van Everts, want meer kan ik het echt niet noemen. Het lijkt aardig maar is nogal slecht doordacht.
Ook zie ik niet in hoe deze veranderingen opgelegd kunnen worden aan het beroep als de kantoren dat niet zelf willen doen. De overheid of een toezichthouder kan niet zomaar ingrijpen in een privaatrechtelijk bestuursmodel en al helemaal niet als dat slecht onderbouwd is. Mogelijk kan dat alleen voor de controletaak van accountants, maar dat is maar een deel van de totale activiteiten van accountantskantoren die voortduren steeds meer adviestaken opbouwen.

Tenslotte nog is het onwaarschijnlijk dat deze structuurveranderingen het structurele probleem van slechte jaarrekeningcontroles oplossen. We hebben blijkbaar te maken met een beroepsgroep die zijn eigen kernfunctie niet langer meer serieus neemt. Integendeel, de kantoren investeren volop in allerlei nieuwe adviesdiensten en verwaarlozen klaarblijkelijk hun voornaamste reden van bestaan, de controle van jaarrekeningen.
Daarvoor heeft de vrije markt allang een oplossing bedacht: bedrijven die niet meer adequaat voldoen aan de vraag in de markt zullen vanzelf verdwijnen. Anders geformuleerd, als de partners van accountantskantoren collectief hara kiri willen plegen door het leveren van een slecht controleproduct dan moet dat dan maar. Alhoewel de AFM wel degelijk sancties kan opleggen zoals het opleggen van boetes of het intrekken van de vergunning.

Het antwoord is volgens mij aan de concurrentie die er wel in slaagt een goede kwalitatieve en betrouwbare controle van de jaarrekening te bieden tegen aanvaardbare kosten.
Ik ben er te oud voor, maar ik zou nog graag een audit-only kantoor beginnen met gemotiveerde en hooggekwalificeerde professionals en partners.
Wedden dat dit een hele andere cultuur en gedrag bewerkstelligt dan de beoogde governancestructuren van Everts?
Wedden dat dit aloude professionele model van een vrij en gerespecteerd beroep wel leidt tot een betere kwaliteit!

Amarantis en governance

Wie de zaak rondom scholengroep Amarantis in de pers heeft gevolgd weet inmiddels wel wat de belangrijkste conclusies waren uit het onderzoeksrapport "Autonomie Verplicht". Bestuur en toezicht hebben volledig gefaald was de toonzetting in de media. Veel meer aandacht kreeg echter het vermeende graaigedrag van de bestuurders van Amarantis Onderwijsgroep.
Aangezien dat nog niet verder onderzocht is, ga ik daar niet op in.

Over falend toezicht is in het uitgebreide rapport het nodige opgemerkt. Kort samengevat: de accountant, de raad van toezicht, de onderwijsinspectie en het ministerie hebben volledig gefaald.
Een verdere analyse heb ik nog nauwelijks gezien, behalve een tweetal uitzonderingen.
Collega Marcel Pheijffer heeft in een tweetal weblogs al zijn mening gegeven over de rol van de externe accountant. Marcel Smits heeft in het Financieele Dagblad al zijn mening gegeven over het falen van de  Raad van Toezicht bij de onderwijsgroep.

Het beeld is dat er weliswaar een goede governance-structuur aanwezig was, maar dat deze om allerlei redenen niet heeft gewerkt, omdat betrokkenen hun werk niet goed hebben gedaan. Een veel gebruikte krantenkop was dan ook "Iedereen ging de fout in bij Amarantis."

Falend management maakt meer bedrijven kapot dan slechte corporate governance, is een van mijn stellingen. Het is dan ook opvallend dat aan het management en de bedrijfsvoering bij Amarantis zo weinig aandacht wordt besteed, in de media, terwijl het onderzoeksrapport zelf er veel aandacht aan besteedt.

Groot is beter?
Amarantis is een fusieproduct van een groot aantal verschillende instellingen. Dit is het gevolg van het bewuste beleid vanuit de politiek om schaalvergroting te bereiken. Dat gebeurde mede in het licht van de wens naar autonomievergroting en deregulering (zie hoofdstuk 2 van het rapport).
In hoofdstuk 3 staat beschreven hoe dat proces uiteindelijk resulteerde in de Amarantis groep. In minder dan tien jaar ontstaat er een onderwijskolos van rond de 30.000 leerlingen en 3300 personeelsleden.
Ter vergelijking, mijn alma mater de Erasmus universiteit heeft 23.000 studenten (verdeeld over 8 faculteiten) en 2600 medewerkers. Dat wel met een ontstaansgeschiedenis van bijna 100 jaar en een geleidelijke groei door de toevoeging van meer faculteiten.
Amarantis werd in korte tijd een volkomen onoverzichtelijk en heterogeen conglomeraat van allerlei scholen, die ook nog in verschillende provincies waren gehuisvest.
Om dat tot 1 geheel te smeden is een enorme uitdaging. Het organogram van Amarantis lijkt verdacht veel op dat van een grote multinational, met allerlei directie staven op het hoofdkantoor, en een veelheid van groepsdirecties zowel op onderwijsgebied als ondersteunend.
Als je niet wist dat het hier om middelbaar onderwijs gaat zou je toch echt denken dat het hier een wereldspeler van formaat betreft in de internationale zakenwereld.
Ook de jaarverslagen van Amarantis ademen die sfeer met een missie en ambitieuze organisatiedoelen (zie bijvoorbeeld het jaarverslag van 2010).

Dat is feitelijk het belangrijkste probleem, dat er sprake was van een grote onoverzichtelijke en complexe organisatie, die bovendien in zeer korte tijd was ontstaan.
Zoals interim-bestuursvoorzitter Marcel Wintels terecht stelt in zijn rapportage . . "Amarantis was een doorgeschoten fusieproduct. Zoals er in het onderwijs meer zijn."
Tevens is in dat fusieproces blijkbaar geen goede "due dilligence' uitgevoerd, want kort na de fusie met ISA in 2007 werd een fors tekort ontdekt op de huisvestingsportefeuille van bijna 30 miljoen.
Tel daarbij op stijgende kosten van overhead vanwege de fusie en tegenvallende groei in leerlingenaantallen en je ziet het gat tussen inkomsten en uitgaven alleen maar groter worden.

Tel daarbij op dat Amarantis koos voor een model van collegiaal bestuur en voor het decentraal beleggen van verantwoordelijkheden. De onderzoekscommissie zegt hierover op pag. 39 . . "deze structuur heeft de organisatie vleugellam gemaakt. Het was gegeven deze keuzen niet goed mogelijk de organisatie (financieel) bij te sturen."
Dat het ontbrak aan een goede planning en control cyclus mag dan ook bijna geen verbazing wekken.

Het meest opvallende is echter dat de commissie concludeert dat er nooit is nagedacht of al die fusies nu wel zo'n goed idee waren in termen van organisatie, cultuur, bestuursmodel en financiën. De rationele gronden van een fusie zijn destijds niet of nauwelijks gemaakt (pag. 62).
In mijn woorden was er eigenlijk helemaal geen reden voor al die fusies, tenzij het gaat om de persoonlijke ambities van de betrokken bestuurders, waarbij "groot zijn" altijd goed is voor eigen ego en beloning. De voormalige bestuursvoorzitter Bert Molenkap was in 2011 de best verdienende onderwijsbestuurder. Inclusief de ontslagvergoeding van 250.000 euro verdiende hij bijna vier ton, becijferde de Algemene Onderwijsbond in de jaarlijkse lijst van grootverdieners bij het onderwijs.

Tone at the top?
Hoe groter instellingen worden hoe complexer het is ze te besturen. Dat vraagt ervaren en competente bestuurders.
Mijn persoonlijke observaties in het onderwijs zijn wat dat betreft nogal gemengd.
Onderwijzers zijn geen managers en managers geen onderwijzers. Helaas maakt het onderwijs veel te vaak de fout om onderwijzers managers te maken of professionele managers (zonder ervaring in het onderwijs) verantwoordelijk voor het onderwijs te maken. In beide gevallen gaat dat fout en hoe groter de organisatie, hoe groter de brokken. Amarantis is daarvan helaas een goed voorbeeld.

Volgens de onderzoekscommissie was de stijl van leidinggeven van het college van Bestuur autocratisch, waarbij reële inspraak en zeggenschap in feite niet worden geduld, en waarin mensen de neiging hebben om gesloten en waakzaam te zijn.
Daarnaast heeft volgens de commissie het college van Bestuur niet als een team gefunctioneerd en in de aansturing van de organisatie weinig tot geen executiekracht aan de dag gelegd.

Naast de stijl van leidinggeven is het ook van belang of het bestuur wel de nodige competenties in huis had.
Ik kan bijna geen informatie vinden over de ervaring en expertise van de bestuursleden. Het lijkt mij in ieder geval nogal lastig om van directeur van een christelijke meao tot bestuurder van een onderwijskolos door te groeien. Ook een werkervaring als directeur van de politieopleidingsschool De Boskamp lijkt mij niet ideaal.
De commissie zegt er weinig over, maar op pagina 37 valt te lezen dat er vraagtekens geplaatst kunnen worden bij de bestuurlijke competenties van de bestuursleden.
Dat is misschien nog wel het meest wonderlijke van de hele zaak.
Klaarblijkelijk zijn er in het bestuur van Amarantis volkomen incapabele mensen aangesteld. Hoe dat heeft kunnen gebeuren is door mij niet te vinden en ook het onderzoeksrapport zegt er niets over. Ik vermoed dat bij elke fusie de directieleden van de fusie-kandidaat automatisch zijn overgestapt naar het bestuur van Amarantis. Zo stijg je vanzelf boven je competentie-niveau.
Autocratisch, geen daadkracht en incapabel? Dit soort  bestuurders aan het roer zetten van een onderwijsgigant is vragen om moeilijkheden.

Ajax en de governance structuur: een update

In een eerder weblog van 9 januari heb ik aandacht besteed aan de nieuwe governance structuur bij Ajax.
In mijn zoektocht naar de nieuwe statuten van de AFC Ajax ben ik daarbij via een zoekopdracht van Google terechtgekomen op de statuten van de avAjax. Daar stonden volgens mij de nieuwe statuten en dan begint in feite de verwarring.
Alles lijkt op een officiële website van Ajax maar dat is het niet. De statuten zien er professioneel uit maar zij niet gedateerd. Bij de vereniging Ajax staan nog steeds de oude statuten op de website en dan denk je dat daar alles het oude is gebleven en dat dat er een nieuwe vereniging is opgericht.

Tot zover het misverstand zoals achteraf blijkt. Ik heb daarover verschillende e-mails gekregen en ook de huisjurist, Ivo Trijbits,  van Ajax heeft me daarover nader ingelicht. Waarvoor mijn dank.

Het zit allemaal toch net even iets anders dan ik dacht.

De vereniging avAjax
Er bestaat inderdaad een vereniging Aandeelhoudersbelangen Vereniging Ajax. Uit de statuten blijkt dat deze vereniging een initiatief is van particulieren om gezamenlijk aandelen of certificaten van Ajax NV  te kopen om zo gezamenlijk een stem te laten horen op de aandeelhoudersvergadering van Ajax NV.
Deze statuten bevatten geen datum en dat is er de oorzaak van dat ik ten onrechte dacht dat dit de nieuwe statuten van AFc Ajax waren.
Voor de goede orde, deze vereniging heeft niets van doen met de AFC Ajax.
Voor alle eerlijkheid ben ik er gewoon ingetuind, want ik dacht toch echt dat AFC Ajax een nieuwe vereniging had opgericht. Dat komt vooral omdat deze groep een website heeft ingericht die in alles lijkt op de officiële website.
OF deze vereniging een belangrijke stem krijgt in de aandeelhouders vergadering valt echter te betwijfelen. Er zijn momenteel slechts 9% van de aandelen verhandelbaar op de Amsterdamse effectenbeurs, en bij de Autoriteit Financiële Markten is nog geen melding gemaakt in het register van substantiële deelnemingen. Dat betekent dat het belang van deze vereniging nog niet de 5% heeft bereikt.

De nieuwe statuten van de AFC Ajax
Inmiddels zijn ook de nieuwe statuten van 22 december beschikbaar op de website van de vereniging AFC Ajax.
De belangrijkste wijzigingen zijn dat de ledenraad en het bestuur (oude stijl) zijn samengevoegd tot een nieuw orgaan: de bestuursraad.
Daarnaast hebben de leden van de vereniging ingestemd met het ontkoppelen van verenigingsbestuur en de Raad van Commissarissen. Daarmee komt een einde aan de situatie dat het verenigingsbestuur ook zitting had in de Raad van Commissarissen.
Voor het overige is alles bij het oude gebleven. Het aandelenbezit in de vennootschap van 73% blijft bij vereniging AFC Ajac, evenals het roemruchte bijzonder aandeel.

Wat is er wezenlijk veranderd?
Het belangrijkste is dat bestuurders van de vereniging niet meer automatisch ook lid zijn van de raad van commissarissen van de naamloze vennootschap.
Wie de notulen leest van de BAVA van 25 juli 2011 ziet daarover het volgende opgemerkt:

"In het verleden, vanaf de beursgang in 1998, was het steeds zo dat de drie bestuurders van de vereniging AFC Ajax ook deel uitmaakten van de Raad van Commissarissen. Het stemrecht op de aandelen die de vereniging AFC Ajax houdt in de vennootschap berustte formeel bij de drie bestuurders van de vereniging. Daar zijn vaak vragen over gesteld vanuit een oogpunt van corporate governance."

Men wil met de nieuwe statuten een einde maken aan de personele unie van bestuurders van de vereniging en leden van de Raad van commissarissen.

Waarom geen personele unie?
Over de vraag dit nu echt een slechte zaak is zijn de meningen in het vakgebied corporate governance verdeeld.
Allereerst mogen commissarissen alleen maar handelen in het belang van de vennootschap en niet in het belang van de club. Dat zou het voor de vereniging minder belangrijk moeten maken om hun "eigen" commissarissen te hebben, maar dat is als je de meerderheidsaandeelhouder bent niet helemaal waar. Dan heb je het op de aandeelhoudersvergadering toch een beslissende stem bij de agendapunten die er toe doen zoals: de benoeming commissarissen of zelfs het naar huis sturen van de hele raad van commissarissen.
Er is weliswaar geen personele unie meer tussen bestuurders van de vereniging die tegelijkertijd commissaris van de vennootschap zijn, maar de vereniging is en blijft de baas.

Wel is het voordeel van deze ontkoppeling, dat het niet meer zo is dat als bestuurders van de vereniging tot heengaan worden gedwongen, zij ook niet langer meer commissaris kunnen zijn. Zo is de positie van de commissaris minder afhankelijk geworden van het wel en wee van het bestuur van de vereniging.

Brengt dit meer rust?
We moeten echter niet vergeten dat dit nog geen garantie is voor meer stabiliteit in de vennootschap
en voor de positie van commissarissen.
De huidige raad van commissarissen bestaat immers al uit personen die geen bestuurder van de vereniging zijn. Toch heeft het bestuur van AFC Ajax het vertrouwen in hen opgezegd en zal er op de komende bijzondere aandeelhoudersvergadering van 22 februari over hun aftreden worden gestemd.
Dit demonstreert duidelijk dat onrust in de vereniging altijd zijn invloed heeft op het reilen en zeilen van de vennootschap.
Door het wegvallen van de personele unie kunnen de commissarissen echter wel blijven zitten, totdat ze weggestuurd worden.
Of dat nu zo'n verbetering is waag ik te betwijfelen, want het betekent dat de vennootschap in feite vleugellam is totdat er nieuwe commissarissen zijn benoemd. Dat benoemen wordt aanmerkelijk complexer en gaat langer duren omdat er in de nieuwe situatie altijd de Ondernemingskamer moet worden ingeschakeld. Deze benoemt tijdelijke commissarissen die vervolgens op zoek moeten naar nieuwe commissarissen. Deze moeten dan weer in een nieuwe bijzondere vergadering van aandeelhouders worden benoemd.

De governance-soap bij Ajax

Net terug van een vakantie met de familie in het Zwarte Woud is er weer het nodige nieuws in te halen.
Zo heb ik met interesse het vonnis van 12 december j.l. gelezen van de voorzieningenrechter in de zaak die Johan Cruijff tegen de raad van commissarissen (RvC) van de de beursgenoteerde vennootschap Amsterdamsche Football Club (AFC) Ajax.
Eerder heb ik op 31 maart 2010 als in deze weblog geschreven over de governance bij Ajax.
toen werd het bestuur naar huis gestuurd en sinds die tijd is het constant blijven rommelen bij de structuurvennootschap en in de vereniging.
Vanuit governance-perspectief een interessante zaak, want voetbal is nu eenmaal amusement en voetballers zijn nu creatief en gedreven. Dat alles staat vaak haaks op datgene wat er bij een beursgenoteerde vennootschap in termen van behoorlijk bestuur aan de orde hoort te komen.

De zaak zoals die nu speelt komt er op neer dat er volgens Cruijff en zijn aanhangers niet de goede weg is bewandeld bij de benoeming door de RvC van Sturkenboom en Van Gaal als directeur bij de vennootschap.
Wat mij opvalt is dat dit waarschijnlijk de eerste keer is dat in Nederland een commissaris (Cruijff) de overige leden aanklaagt bij de rechter. Eveneens opvallend is dat zich daarbij een aantal andere klagers hebben aangesloten waaronder Dennis Bergkamp, Ronaldus de Boer, Jaap Stam, Marc Overmars e.a.
Ook dat is weer een unicum wat deze heren spelen geen rol in de governance-structuur van de vennootschap (behalve dat zij werknemer zijn), maar worden wel als het zogenaamde "technische hart' van de vennootschap bestempeld, hetgeen betekent dat zij belast zijn met de realisering van de voorgenomen strategie van Cruijff.
Uit deze combinatie van eisers blijkt volgens mij duidelijk dat de achtergrond van deze zaak is dat er met de beoogde benoeming van Louis van Gaal blijkbaar naar gevoel van de eisers geen uitvoering zal worden gegeven aan de verdere invoering van de plannen om Ajax weer aan de top te brengen.
Zo staat er in het vonnis te lezen dat . . "Cruijff bewust buiten de voorbereiding van de besluiten is gehouden en de besluiten achter zijn rug om zijn genomen, en de benoemingen van Van Gaal, Blind en Sturkenboom het Plan ondermijnen, terwijl eisers sub 2 tot en met 14 per 1 juli 2011 zijn aangesteld om het Plan tot uitvoering te brengen." 

In de procedure kiezen de eisers voor de formele weg om het besluit van de RvC te torpederen. Zo is er niet de goede weg bewandeld bij de oproep voor de vergadering van de RvC. Meer concreet:
de oproeping is niet per brief is verzonden en de voor de oproeping geldende uiterlijke termijn van verzending is niet in acht is genomen.
De rechter erkent dat voor de vergadering van 16 november het geval is maar verwijst ook naar het feit dat er op 25 november een nieuwe vergadering met de voorgestelde benoeming op de agenda bijeen is geroepen waarvoor wel alle formaliteiten goed vervuld zijn.

Een tweede argument van Cruijff c.s richt zich op het feit dat conform de statuten van de vereniging (artikel 19) nodig is dat ledenraad zich uitspreekt over:

e. wijziging in de structuur van de op topvoetbal gerichte jeugdopleiding alsmede wijzigingen in de ten behoeve van deze jeugdopleiding gebruikte accommodaties en faciliteiten; f. wezenlijke wijzigingen in de structuur van het functioneren van jeugd- en amateurelftallen.

Hier zien we duidelijk de vrees bij eisers dat met de komst van Van Gaal een einde komt aan de plannen van Cruijff c.s. De rechter wijst deze eis ook af, want zo zegt hij: "op zichzelf wordt met de benoeming van nieuwe werknemers/directieleden de structuur niet gewijzigd in de zin van artikel 19 lid 2 onder e en f van de statuten.
In juridische zin een terechte uitspraak want er zijn nog geen structuurwijzigingen voorgesteld, maar het is voor iedereen wel duidelijk dat de "lijn Cruijff' door de "lijn Van Gaal" zal worden vervangen als de benoeming doorgaat.
Indirect erkent de rechter dat ook door te stellen dat de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA) die benoemingen zelf niet kan tegenhouden, maar zich daarover uitsluitend kan uitlaten. Dat leidt tot de constatering dat de enige mogelijkheid voor de aandeelhouders om de benoemingen van Sturkenboom en Van Gaal niet tot stand te laten komen, bestaat in het opzeggen van het vertrouwen in de commissarissen als bedoeld in artikel 24 van de statuten. Daarvoor hebben zij echter geen gelegenheid gehad omdat voor de de vergadering van 12 december geen nieuwe agendapunten meer kunnen worden toegevoegd. De rechter erkent ook dat de het niet onaannemelijk is dat aandeelhouders tot een dergelijke stap zouden willen overgaan., omdat de ledenraad het vertrouwen in de voltallige RvC heeft opgezegd op 28 november.

De rechter beslist vervolgens dat het voorgenomen benoemingsbesluit wordt geschorst totdat de aandeelhouders hebben kunnen besluiten over het al dan niet opzeggen van het vertrouwen in de RvC.
Het vonnis vermeldt . . "De voorzieningenrechter is van oordeel dat de hierna te vermelden ordemaatregel moet worden getroffen om de keuze voor de ‘lijn Cruijff’ of voor de ‘lijn Van Gaal’, indien en voor zover daadwerkelijk van een tegenstelling sprake is, in handen van de aandeelhouders te leggen. Deze keuze hoort thuis bij de AvA als het hoogste orgaan van Ajax."
Dat betekent een bijzondere AVA waaraan het agendapunt het opzeggen van vertrouwen in commissarissen kan worden toegevoegd (een termijn van tenminste 60 dagen geldt hier volgens de statuten voor).

Dit betekent dat er een extra aandeelhoudersvergadering moet worden gehouden. Volgens de statuten moet dit voorstel met redenen omkleed te zijn en 30 dagen voor de vergadering aan de hoofddirectie en de ondernemingsraad te worden medegedeeld.
Na aanname moet de directie de ondernemingskamer van het gerechtshof Amsterdam vragen om tijdelijk een of meer commissarissen aan te stellen die als taak heeft een nieuwe raad samen te stellen.
Ook dat zal dan weer een unicum zijn als alles doorgaat. Alleen bij de casus Stork is eerder een dergelijk geval aan de orde geweest, maar toen heeft de Ondernemingskamer besloten dat voorstel op te schorten en tijdelijk een tweetal "supercommissarissen te benoemen.

Hoe gaat dat nu allemaal verder? Als de huidige RvC weigert af te treden, ondanks het opzeggen van vertrouwen van de ledenraad, dan koerst men inderdaad af op een scenario waarin de beslissing valt in een buitengewone AvA.
Naar ik begrijp heeft hebben de vennootschap en commissarissen hoger beroep aan getekend tegen het vonnis. De reden daarvoor is mij niet bekend, maar ik geef ze vooralsnog weinig kans. Het vonnis is goed onderbouwd en legt de beslissing uiteindelijk bij de aandeelhouders. Als die vertrouwen hebben in commissarissen mogen ze blijven en kan de benoeming van Van Gaal doorgaan. Zo niet dan is het aftreden geblazen.

In geval van Ajax zijn de aandeelhouders in feite de leden van de vereniging en dus uitermate belangrijke stakeholders waar je niet omheen kunt.
Aardig dat een beursvennootschap als Ajax betrokken lange termijnaandeelhouders kent die het beste met de club (pardon, ik bedoel vennootschap) voor hebben.
Aardig ook dat we hier een strijd zien tussen min of meer professionele bestuurders in de RvC en de echte voetballiefhebbers.
Nog aardiger is het dat het deze bestuurders niet is gelukt om via een slimmigheidje het fenomeen Cruijff buitenspel te zetten. Ik zeg dat bewust, want het is niet netjes om op 16 november in de ochtend Cruijff uit te nodigen voor een vergadering van de RvC in de middag. Dan weet je dat hij niet kan komen vanuit Barcelona. Het is ook niet netjes om geen melding te maken van het feit dat er een voorstel ligt om een directie te benoemen waar Cruijff het volstrekt niet mee eens is.

Het is daarbij dom om te denken dat je zo een doorbraak forceert. De RvC had kunnen weten dat dit agendapunt niet meer op de komende AvA behandeld kon worden vanwege het feit dat dit niet op de agenda kon komen voor de vergadering van 12 december. Dat betekende dat er een buitengewone AvA moest komen en dat zou de tegenstanders de gelegenheid geven om het opzeggen van vertrouwen in de RvC op de agenda te plaatsen.

Ik voorspel dat uiteindelijk de voetballers en de voetballiefhebbers het winnen van de min of meer professionele bestuurders. Ik zeg dat laatste bewust, want ik kan deze commissarissen echt geen voldoende geven voor hun handelen.

Toezichthouder Publiek Belang? Lila koeien bestaan niet!

In de voorgestelde gedragscode voor accountantsorganisaties zit naar mijn mening een belangrijke weeffout. Dat betreft het voorstel dat accountants binnenkort op de vingers worden gekeken door een nieuwe interne toezichthouder die speciaal het "publiek belang' behartigt. Deze extra commissie, die elk groot kantoor zelf instelt, moet "toezien op de waarborging van het publieke belang van de accountantsverklaring" zoals de Code stelt. Het FD spreekt over nieuwe commissarissen, de voorzitter van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), Ruud Dekkers heeft het er over dat binnen het toezichthoudend orgaan van accountantsorganisaties een commissie publiek belang dient te komen.

Hieruit blijkt al dat er verschil van mening bestaat over de vraag of het nu toezichthouders of commissarissen betreft. Dat is niet onbelangrijk want een Raad van Commissarissen (RvC) kent de wet bij alleen naamloze- en besloten vennootschappen en voor coöperaties. Een Raad van Toezicht komt wettelijk alleen voor bij stichtingen en verenigingen. Overigens kent de wet niet de verplichting om commissarissen of toezichthouders in te stellen, dat kunnen de ondernemingen of organisaties zelf beslissen.
De Code maakt hier een eind aan en stelt dit verplicht, want accountantsorganisaties die onder Code vallen moeten ten allen tijde voldoen aan deze eis, want er geldt geen "pas toe of leg uit' principe, zoals bij andere gedragscodes wel de norm is.
Daarmee wordt ook een einde gemaakt aan de keuzevrijheid van de aandeelhouders of leden om wel of niet te besluiten dat er een extra toezicht op het bestuur nodig is.

Daar zit dan gelijk het eerste governance probleem, want accountantsorganisaties zijn van oudsher partnerorganisaties, waarvan de aandelen worden gehouden door de partners. Anders gezegd, de "eigenaren" ofwel de stakeholders zijn zelf ook werkzaam in de organisatie. Er is in deze situatie geen sprake van scheiding van leiding en kapitaalverschaffers en ook niet van "informatie-asymetrie'. Het "agency-probleem' bestaat in deze situatie dan ook niet. De wetgever zelf vindt die band tussen de ondernemingsleiding en zijn aandeelhouders van groot belang. Wie de Memorie van Toelichting uit 2002 leest bij de laatste wijziging van de structuurwet ziet daarover het volgende citaat (dossiernummer 28179 nr. 3):

"Geeft de naamloze vennootschap daartoe aandelen aan toonder uit, dan wordt de aandeelhouder letterlijk naamloos. De band tussen de ondernemingsleiding en zijn aandeelhouders wordt losser; de laatsten krijgen meer en meer de functie van kapitaalverschaffer en minder die van mede-ondernemer. Een wettelijke regeling voor het toezicht op het bestuur werd dan ook meer van belang geacht naarmate de door de rechtspersoon gedreven onderneming in omvang en daarmee maatschappelijke betekenis groeide en de doeltreffendheid van het toezicht van de algemene vergadering van aandeelhouders verzwakte (Kamerstukken II, 10 751, 1969–1970, nr. 3, blz. 5). Dat uitgangspunt geldt nog steeds."

Dat was dan ook de reden om voor de grote vennootschappen een RvC verplicht in te stellen. De raad van commissarissen van een structuurvennootschap heeft bovendien een viertal bevoegdheden die in het «gewone» model toekomen aan de algemene vergadering van aandeelhouders: benoeming van de commissarissen zelf, benoeming van bestuurders, vaststelling van de jaarrekening en goedkeuring van belangrijke bestuursbesluiten.
Je zou kunnen stellen dat er, vanuit de optiek van governance, sprake is van een ideale situatie bij accountantsorganisaties, een hechte band tussen mede-ondernemers, kapitaalverschaffers en ondernemingsleiding.
Er lijkt vanuit die benadering dan ook geen enkele behoefte aan een RvC en toch wordt deze verplicht gesteld in de Code.
De in de Code gegeven reden is dat "de borging van het publieke belang voor verbetering vatbaar is."
Met deze cryptische omschrijving wordt de toezichthoudende taak van de RvC, rechtens toezien dat het vennootschappelijke doel verwezenlijkt wordt, uitgebreid met een nieuwe doelstelling die logischerwijs niet alleen voor de raad geldt maar ook voor de vennootschap.

Daarmee wordt ten eerste de zelfstandigheid van de aandeelhouders om te bepalen wat het vennootschappelijk belang is aangetast. Ten tweede wordt er, zeer ongebruikelijk, van buitenaf ingegrepen in het beleid van de vennootschap. Ten derde wordt er door de NBA) blijkbaar vanuit gegaan dat het huidige beleid van accountantsorganisaties onvoldoende rekening houdt met het "publiek belang.' Dat is merkwaardig want de omschrijving van de NBA van dit begrip in de Code luidt:

"Het vertrouwen van het maatschappelijk verkeer in de betrouwbaarheid van verklaringen bij verantwoordingen.'

Impliciet geeft de NBA hiermee aan dat de accountantsklantoren hun werk niet goed doen want de controle van de jaarrekening is bij uitstek hun primaire proces. Daarnaast denkt dat het NBA blijkbaar ook dat het vennootschappelijk belang van de accountantsvennootschappen onvoldoende is gericht op dat primaire proces. Allemaal vrij schokkende aannames, die ik voor rekening laat van de beroepsorganisatie zelf.

Wat ik zo vreemd vindt is dat de NBA denkt dat een nieuwe categorie onafhankelijke commissarissen nodig is om er op te gaan toezien dat het publieke belang wel wordt geborgd in het vennootschappelijk belang. Vanuit de benadering van behoorlijk ondernemingsbestuur is het wenselijk dat de aandeelhouders als belangrijke stakeholders de zeggenschap hebben over de benoeming van commissarissen. Bij de stichtingen benoemt de raad van toezicht zichzelf, behoudens wettelijk voorgeschreven voordrachten dan wel bindende voordrachten. Bij de vereniging benoemt de algemene ledenvergadering deze raad.
Kortom, het zijn de belangrijke stakeholders die commissarissen of toezichthouders benoemen.

Daarmee kom ik op het tweede governance probleem: hoe geef je de stakeholder "publiek belang' invloed op de benoeming van commissarissen of toezichthouders? Formeel kan dat niet en ook praktisch gesproken zie ik hiertoe weinig mogelijkheden. Feitelijk hebben we hier te maken met hetzelfde probleem als bij het toezicht op publiek-private organisaties, de stakeholder ontbreekt en daardoor hoeft er formeel aan niemand verantwoording te worden afgelegd. Het probleem doet zich dan ook voor dat als de toezichthouder zelf disfunctioneert niemand kan ingrijpen, terwijl er ook geen disciplinerende werking is van andere stakeholders.

In de Engelse gedragscode, die als voorbeeld heeft gediend voor de Nederlandse gedragscode, is sprake van hetzelfde probleem. Opvallend is daarbij wel dat de in deze Code het publiek belang niet nadrukkelijk als stakeholder wordt genoemd, maar wel heel specifiek als doelgroep de aandeelhouders van beursgenoteerde ondernemingen voor wie de accountantsverklaringen zijn bedoeld. Dat maakt de publieke zaak meer concreet maar ook hier blijft het probleem hoe je deze stakeholder invloed geeft op de benoeming van commissarissen bij accountantskantoren. De Engelse code gaat hier niet op in, maar denkbaar is dat bijvoorbeeld verenigingen van particuliere en zakelijke beleggers (in Nederland zijn dat o.a. VEB en Eumedion) commissarissen kunnen voordragen die dan vervolgens door de aandeelhouders van de accountantskantoren worden benoemd.

Als het stakeholdersprobleem niet goed wordt opgelost ontstaat het derde governance probleem: Bij het ontbreken van een duidelijke specifieke stakeholder is er maar 1 instantie die het publieke belang kan en mag vertegenwoordigen en dat is de overheid. De vraag is dan hoe de overheid dit het beste kan aanpakken.
Ten eerste kan de overheid besluiten om de bevoegdheden van de bestaande toezichthouder, de Autoriteit Financiele Markten, te vergroten. De aanvullende taken zouden dan kunnen liggen op de terreinen die de gedragscode accountantsorganisaties zelf noemt: de bestuurlijke besluitvorming, het kwaliteitsbeheersingsysteem, het beloningsbeleid, het risico- management, de afhandeling van meldingen, interne- en externe kwaliteitstoetsingen, externe rapportages, de dialoog met belanghebbenden en (potentiële) reputatierisico’s.

Ten tweede zou de overheid kunnen besluiten om de figuur van de overheidscommissaris weer in het leven te roepen. Dat is niet helemaal ondenkbaar, want dat is al eerder gebeurd bij Fortis/ABN Amro, ING en Aegon, maar daar was wel sprake van staatssteun en dat is hier niet het geval. Het enige argument hiervoor zou kunnen zijn dat de accountantskantoren een wettelijk monopolie hebben op de verplichte jaarrekeningcontrole. Bovendien is het in ons land nu eenmaal wel zo dat een commissaris bij wet gehouden is om het belang van de vennootschap te dienen en niet een specifiek deelbelang. Als we echter wat ruimer denken zou men kunnen stellen dat het publieke belang, zoals door de NBA gedefinieerd, wel degelijk een aspect is van het vennootschappelijke belang en daarmee komt de overheidscommissaris weer een beetje in beeld als behartiger van het algemeen belang. Ik wijs er echter op dat na benoeming, deze zogenaamde overheidscommissaris niets anders kan en mag dan zich richten op het vennootschappelijke belang. De fundamentele weeffout in de Code voor Accountantsorganisaties blijft daardoor bestaan: een commissaris kan en mag geen deelbelangen behartigen.

Voor de juridische fijnproevers onder ons is er echter nog een derde mogelijkheid en dat is de benoeming van commissarissen door de Ondernemingskamer (OK), waarbij de casus Stork een goed voorbeeld was. Zoals Mr. Raaijmakers al betoogde in het fraaie Liber Amicorum Huub Willems, is er bij de benoeming van "supercommissarissen OK" wel degelijk sprake van een super-toezichthouder ten opzichte van de vennootschap die verantwoording schuldig is aan de OK. Ook Raaijmakers echter is niet erg enthousiast over deze figuur. Hij zegt daarover . . . Benoeming bij onmiddellijke voorziening van OK-commissarissen met een eigen "statuut' leidt, zo blijkt, voor beurs-NV's tot ernstige ongerijmdheden en een quasi-curatele onder toezicht van de Ondernemingskamer."

Dit alles overziende lijkt de toezichthouder publiek belang sterk op de bekende lila koe van het chocolade-merk Milka. We weten allemaal dat lila koeien niet bestaan, maar blijkbaar kan men er toch nog chocola van maken. Een publieke commissaris ter behartiging van een specifiek deelbelang opleggen aan een private onderneming is echt geen werkbare oplossing.

Ter afsluiting durf ik wel de stelling aan dat het publieke belang alleen voldoende tot uiting kan komen bij accountantsorganisaties met een OOB-vergunning als de overheid deze nationaliseert. Dat is de enige conclusie als het vennootschappelijk belang van deze organisaties er niet toe leidt dat het publieke belang voldoende wordt geborgd.
Misschien niet toevallig is het motto van de chocoladefabrikant Milka: "maak het vreemde vertrouwd, vervreemd het vertrouwde."