Betere accountantscontrole: partner roulatie werkt

In Amerika is het via de Sox-wetgeving geregeld dat accountantskantoren elke vijf jaar de verantwoordelijke partner voor de jaarrekeningcontrole en de partner die de controle beoordeelt elke vijf jaar moeten vervangen door een ander (Sox art. 203). De audit commissie moet er op toezien dat dit gebeurt.

Uit recent onderzoek blijkt dat dit werkt. Volgens Laurion, Lawrence en Ryans:

"The main purpose of audit partner rotation is to bring a "fresh look" to the audit engagement while maintaining firm continuity and overall audit quality. Despite mandatory audit partner rotation being required in the U.S. for over 35 years, to-date there has been limited empirical evidence speaking to the effectiveness of U.S. auditor partner rotations given that audit partner information is not disclosed in U.S. audit reports. Using SEC comment letter correspondences to identify U.S. audit partner rotations, we provide initial evidence among publicly-listed companies suggesting that audit partner rotation in the U.S. supports a "fresh look" at the audit engagement. Specifically, we find that audit partner rotation results in substantial increases in material restatements (129 to 135 percent) and write-downs of impaired assets (one percent of market value). Overall, these findings suggest that audit partner rotation supports auditor independence and is an important component of quality control for U.S. accounting firms."

Het gaat hier niet om wisseling van een accountantskantoor, zoals bij ons verplicht is. Dit onderzoek beperkt zich tot de wisseling van de verantwoordelijke partners.
In Europa gaat men er vanuit dat wisseling van kantoor beter werkt dan partner roulatie.
Bedenk dan wel dat de wetgeving ondernemingen beperkt in het verkrijgen van advies van het accountantskantoor dat de jaarrekeningcontrole uitvoert.
Veel beursgenoteerde ondernemingen nemen daarom een breed palet aan adviesdiensten af van de andere 3 kantoren van de Big Four.
Dat is de reden dat wisseling van accountantskantoor in de praktijk vaak lastig is, omdat de betrokken ondernemingen dan ook al de adviesdiensten moeten gaan wisselen.
Dit nog even los van het feit dat een wisseling van kantoor betekent dat er een compleet nieuwe ploeg moet worden ingewerkt en dat het nog wel even duurt voordat deze op stoom is.

Los van dit alles, toch bijzonder dat deze studie aantoont dat het wisselen van betrokken partner in de praktijk werkt.

Is een commissaris alleen toezichthouder?

Het was vandaag een uitzonderlijk mooie herfstmiddag. Ik had dan ook een heerlijke wandeling met de teckeldames door de mooie bossen van Baarle-Nassau.
Paddenstoelen in overvloed, zie bijgaande foto, maar ook prachtige herfstkleuren.

Wat is Nederland dan een mooi land.

Thuis is het dan weer tijd om te kijken wat er op het vakgebied van corporate governance aan nieuwe zaken te vinden is.
Er viel me een artikel op van Usha Rodriques over de veranderende rol van de commissarissen.

De commissaris als buitenstaander
Volgens Rodrigues is er de afgelopen 30 jaar erg veel aandacht geweest voor het benoemen van onafhankelijke non-executive leden van de board.
Volgens haar is daarbij onafhankelijkheid belangrijker geweest dan kennis van de onderneming of de bedrijfstak waarin de onderneming werkzaam is. Het accent bij benoeming ligt volgens haar vooral op onafhankelijkheid, zonder al te veel waarde te hechten aan economische, financiële of bedrijfskundige kennis.
Als ze maar onafhankelijk zijn.
Even terzijde: bewijs voor deze aanname ontbreekt.

Dat leidt er volgens haar toe de centrale rol van commissarissen opnieuw te overwegen. Als je een bestuursorgaan hebt dat in meerderheid bestaat uit buitenstaanders, dan ligt het niet voor de hand dat deze groep betrokken kan zijn bij belangrijke bedrijfsmatige beslissingen. Daar hebben ze immers geen verstand van.
Nee, dan is het beter als deze commissarissen of non-executives zich alleen maar bezighouden met die vraagstukken waarin het eigenbelang van bestuursleden er mogelijk toe kan leiden dat dat zij niet de juiste beslissingen nemen.
Kort gezegd denkt Rodrigues dat commissarissen zich alleen maar bezig moeten houden met het beoordelen van de prestaties van bestuurders en hun beloning, toezicht op de externe accountant en fusies en overnames.
Samengevat is de mening: part-timers zijn niet goed in staat om bestuurders te adviseren, maar wel om belangentegenstellingen te hanteren.

De commissaris als sparring partner
Ik heb een hekel aan dit soort quasi wetenschappelijke artikelen waarin een persoonlijke mening wordt geëtaleerd als academische waarheid. Er ontbreekt elk empirisch bewijs voor dit hersenspinsel van Rodrigues, maar het is wel weer een bewijs van een groeiende tendens in ons vakgebied om persoonlijke hobby's en meningen te ventileren zonder enige empirische onderbouwing.

Er is de afgelopen tijd wel een trend te signaleren waarin men van commissarissen vooral een meer toezichthoudende rol vraagt. Dit mede naar aanleiding van allerlei schandalen waarin bestuurders onvoldoende tegenspel is geboden door commissarissen.

Dat neemt echter niet weg dat een commissaris of non-executve director eveneens een belangrijke taak heeft om het bestuur van advies te dienen. Deze rol is volgens mij nog belangrijker dan die van toezichthouder in deze turbulente tijden. Er gaan nu eenmaal meer ondernemingen kapot aan slechte managementbeslissingen dan aan het niet voldoen aan de code Tabaksblat.
Compliance en Control zijn weliswaar belangrijk, maar dat geldt ook voor goed overwogen en doordachte strategische beslissingen. Daar kunnen ervaren en door de wol geverfde commissarissen een belangrijke rol spelen. Dan wegen kennis en ervaring zwaarder dan onafhankelijkheid en het ontbreken van bedrijfskennis.

De commissaris als controleur?
Rodrigues schets een beeld van commissarissen dat een karikatuur is van de werkelijkheid. Onafhankelijkheid wil niet zeggen dat je dan geen kennis van zaken hebt. Dat een commissaris zich volgens Rodrigues daarom alleen maar bezig kan houden met beloningen, toezicht op de accountant en fusies en overnames is een volkomen absurde en grofweg idiote absurdistische  conclusie.

We moeten denk ik waken voor een model waarin commissarissen alleen maar als verre buitenstaanders worden gepositioneerd met geen enkele kennis van zaken, maar wel met een grote onafhankelijkheid. Ik denk ook dat het benoemen van commissarissen met grote kennis van governance vraagstukken maar zonder enige ervaring in het besturen van grote ondernemingen geen goede zaak is.
Een goede raad van commissarissen is vooral een klankbord voor de bestuurders, een gremium waarmee bestuurders vrij en open kunnen spreken over belangrijke strategische vraagstukken.

Als commissarissen alleen maar als controleurs optreden missen we de essentie van een het commissariaat.
Mijn raad aan mevrouw Rodrigues: Ervaren part-timers zijn bij uitstek geschikt om met het bestuur de discussie aan te gaan om zo tot betere beslissingen te komen. Vergeet dat misplaatste denkbeeld van de commissaris als afstandelijke controleur.